Wie wichtig Risikomanagement in einem Einführungsprozess sein kann, konnten wir bereits im ersten Teil darlegen. Nun stellt sich die Frage: „Wie können wir unser Risikomanagement in ERP Projekten ausgestalten?“
Die Organisation des Risikomanagements und dessen Ausformung unterliegt mehreren Faktoren. Das Risikomanagement ist in erster Linie mit Kosten verbunden. Personal muss dafür zumindest teilweise abgestellt werden und für Research- und Bewertungsaufgaben sind zeitliche und finanzielle Mittel einzuplanen.
Diesen Kosten stehen jedoch zu erwartende Einsparungen gegenüber. Es ist somit die Aufgabe der Geschäftsführung, in Verbindung mit dem Projektmanagement festzulegen, wie sich die eigene Risikoneigung im Risikomanagement manifestiert.
Ein zu aufwändiger Ansatz könnte zu mehr Kosten führen, wie die reduzierten Risiken einsparen können. Allerdings sind die Risiken während einer ERP-Einführung mannigfaltig und teils gravierend, was in die Betrachtung unbedingt mit einfließen sollte. Kleine und mittelständische Unternehmen haben in der Regel keine großen Rücklagen zur Verfügung, um beispielsweise Produktionsausfälle über einen längeren Zeitraum verkraften zu können.
Aus dieser Abwägung heraus, sind die Ziele und Leitlinien des Risikomanagements zu bilden. Die Ziele des projektinternen Risikomanagements leiten sich dabei zum einen aus den Unternehmenszielen und zum anderen aus den globalen Risikoplänen des Unternehmens ab. Mögliche Hauptziele für die ERP-Einführung ist die Vermeidung unnötiger Kosten und Fehlentscheidungen bei der Softwareauswahl.
Gerade in mittelständischen Unternehmen stehen in der Regel nur eingeschränkte Ressourcen für das Betreiben eines Projektmanagements zur Verfügung. Das Risikomanagement ist in dieser Phase zwar ein abstrakter aber dennoch essenzieller Faktor. Studien konnten zeigen, dass Unternehmensführungen die ERP-Implementierung regelmäßig unterschätzen und nicht genügend unterstützen. Dies kann starke Auswirkungen auf die Ausstattung des Risikomanagements im ERP-Projekt haben. Die Risiken in einer ERP-Implementierung können jedoch, wie bereits gezeigt, vielfältig und gravierend sein. Auf eine ausreichende Ressourcenfreistellung für diese Aufgabe ist deshalb unbedingt zu achten.
Ein weiterer zu klärender Aspekt ist die Festlegung von Verantwortlichkeiten. Bei ausreichender Personalausstattung empfiehlt sich die Benennung eines festen Risikomanagers, der diese Aufgabe hauptverantwortlich wahrnimmt. Die Zuteilung von Personal in das Projektteam, welches diese Aufgaben in einer Nebenfunktion ausübt, ist bei einer ERP-Einführung grundsätzlich zu vermeiden.
Innerhalb der Ausgestaltung des Risikomanagements sind auf die Kommunikations- und Weisungslinien zu achten. Das Risikomanagement berichtet in der Regel nicht ausschließlich dem Projektmanagement, sondern (falls vorhanden) auch dem betrieblichen Risikomanagement. Dieses führt alle bekannten Risiken für den Betrieb in einer Gesamtbewertung zusammen. Durch das Projektmanagement sind diese Meldungsbahnen und Berichtszeiträume festzulegen.
Sind die Ziele definiert, das Personal mit seinen Aufgaben benannt und das Meldungs- und Berichtswesen festgelegt, kann mit der eigentlichen Tätigkeit während dem Projektverlauf begonnen werden. Das Projektteam bzw. die Risikomanager beginnen nun die gemeldeten Risiken zu untersuchen und zu Bewerten.
Und wer suchet der findet, denn Risiken in einer ERP-Einführung gibt es mehr als genug. Nur um einige zu nennen:
- ungenaue Leistungsanforderungen und daraus resultierende Budgetrisiken,
- Unkenntnis über die eigenen Prozesse,
- kein gemeinsames Verständnis über Anforderungen,
- mangelnde Unterstützung des Projekts.
Welche Möglichkeiten Ihnen für einen Umgang damit zur Verfügung stehen, zeigen wir exemplarisch
im nächsten Teil dieser Serie.
